WER BIN ICH, WENN KEINER MEHR FRAGT?

Sein Telefon klingelt, weil Entscheidungen gebraucht werden. Mitarbeitende warten auf seine Einschätzung, Kunden auf sein Wort, die Familie auf die Antwort, wie es weitergeht. Über Jahre entsteht daraus nicht nur eine berufliche Aufgabe, sondern ein Selbstbild. Ich werde gebraucht.

Dann soll das Unternehmen verkauft werden.
Die Zahlen sind aufbereitet, Verantwortlichkeiten werden neu strukturiert, erste Käufer führen Gespräche. Wirtschaftlich schreitet der Prozess voran, aber der Inhaber nähert sich einem Punkt, auf den ihn niemand vorbereitet hat. Mit dem Verkauf verliert er nicht nur eine Funktion, sondern auch den Ort, an dem seine Erfahrung, seine Autorität und oft auch sein persönlicher Wert täglich bestätigt wurden.

Gerade in Familienunternehmen sind Person und Unternehmen über Jahrzehnte miteinander verwachsen. Der Inhaber hat Entscheidungen getroffen und war die letzte Instanz. Er hat Probleme gelöst, Arbeitsplätze gesichert und Krisen getragen. Die Vorstellung, diese Rolle abzugeben, kann sich logisch anhören, solange sie eine Vorstellung bleibt, wenn ein Käufer tatsächlich übernehmen will, bekommt sie eine andere Dynamik.
Wenn Entscheidungen plötzlich vertagt werden, Anforderungen an den Käufer sich verändern, geklärte Fragen erneut auftauchen und manchmal kurz vor einem Abschluss der Rückzug erfolgt...

Von außen mag das sprunghaft wirken, persönlich kann es eine Schutzreaktion sein. Der Verkäufer zieht sich nicht zwingend vom Käufer zurück, er weicht möglicherweise einer Zukunft aus, in der seine bisherige Rolle nicht mehr existiert und noch keine neue entstanden ist.

Für eine Transaktion ist das keineswegs nur eine persönliche Angelegenheit. Ein Nachfolgeprozess bindet erhebliche Kapazitäten im Unternehmen und auch Interessenten investieren Zeit und Geld in Analysen, Finanzierung, Due Diligence und Vertragsverhandlungen. Scheitert der Prozess spät an einer innerlich nie vollzogenen Verkaufsentscheidung, entsteht der Schaden auf beiden Seiten.

Wir gewichten in unserem Nachfolge-Check daher zwei Bereiche gleich stark: die Verkaufsbereitschaft des Unternehmens und die persönliche Übergabereife des Inhabers.
Die persönliche Seite des Übergabeprozesses verdient unseres Erachtens dieselbe Sorgfalt wie die finanzielle Vorbereitung. Dazu gehört für uns, früh über die Zeit nach der Übergabe zu sprechen. Welche Aufgabe bleibt? Wo wird Erfahrung weiterhin gebraucht? Welche neue Rolle kann entstehen, ohne den Nachfolger aus der alten heraus zu kontrollieren? Und woran bemisst ein Unternehmer seinen Wert, wenn nicht mehr jede Entscheidung auf seinem Schreibtisch landet?

Loslassen beginnt nicht mit der Unterschrift unter dem Kaufvertrag. Es beginnt mit der Arbeit an einem Selbstbild, das auch ohne die tägliche Funktion im Unternehmen persönliche Klarheit zeigt. Erst dann kann aus Verkaufsabsicht wirkliche Abschlussbereitschaft werden.